LA NEGOCIACIÓN.

Cuando una crisis se desata,
ya es tarde para tomar previsiones.

Lo único que queda es actuar.

Una crisis es la diferencia de lo deseado y la realidad. La corrección es un hecho permanente y característico de la vida empresaria. Las organizaciones ya tienen incorporados mecanismos para ir asumiendo estas dificultades. Para ello disponen de personal en número y capacidad suficiente como para absorber estos inconvenientes. Pero algunas crisis son tan inesperadas y de determinadas dimensiones que pueden provocar un peligroso cimbronazo para la vida de una empresa. Aquí haremos referencia a las crisis comunicacionales, ya que puede haberlas financieras, operativas, etc.

Antes que nada se debe tener en cuenta que una situación imprevista puede destruir en días o semanas una empresa que ha costado años formar.

Por eso, cada empresa debe tener un comité de crisis que se reúne periódicamente simulando situaciones de desastre para adquirir una mecánica que amortigue la caída o bien que salve definitivamente la situación. La mayoría de los grupos empresarios argentinos nunca ha considerado esto como una prioridad ya que lo consideran un gasto. Muchos de ellos se han tenido que arrepentir.

Veamos algunos casos en los que una situación imprevista, mal manejada, terminó en una crisis profunda.

Competencia, impericia o sabotaje.

Orígenes posibles de una crisis.

Una crisis es esencialmente un momento crítico, del que se puede salir fortalecido o directamente destruido. En el momento en que llegó, la reacción debe ser inmediata y ya es tarde para prevenirla, porque ya está entre nosotros.

Cada empresa debe tener un comité de crisis “en las sombras” en forma permanente. En el mismo debe haber un conductor, ya que es muy difícil tomar decisiones “colegiadas” en ese momento. Pero un conductor debe poseer “un equipo”.

En el equipo deben estar bien definidas y aceitadas las funciones. Las que describimos a continuación son apenas referenciales ya que la composición del mismo es apenas un traje a medida.

COMPOSICIÓN DEL COMITE DE CRISIS:

1 Conductor. Tiene que conocer al dedillo el funcionamiento del equipo y fundamentalmente evitar que la pasión del momento desborde la función de cada uno, evitando actitudes de voluntarismo individualista.

2 Informante técnico de la crisis (que al mismo tiempo debe ser el enlace con la Dirección de la Empresa) para poner en la mesa de trabajo el problema con toda la crudeza. Debe bajar TODA la información disponible. Si algo queda fuera del conocimiento del comité de crisis y se filtra, puede anular el trabajo del equipo.

3. Vocero. Cumple el rol fundamental de dar la cara por la empresa. Debe reunir carisma, facilidad de palabras, conocer el lenguaje técnico y estar entrenado a trabajar bajo presión. En forma exterior jamás debe perder la calma, porque en su figura se juega la resolución de la crisis.

4. Encargado de logística. Debe dominar la ubicación de todos los funcionarios de la empresa para que no hablen por su propia cuenta con los medios. Es el encargado de la “instalación física” del comité de crisis en un lugar lejos de la oficina de la empresa, que sea cómodo para la prensa y que no sea asociado por los damnificados para manifestaciones callejeras.

¿Quién maneja la crisis?

La respuesta debe ser rápida. Por eso el comité debe estar formado de antemano, ya que cada hora que pase será peor. Una empresa que no reacciona con rapidez es como un boxeador sin brazos, ya que cada hora que pase estará más golpeada y la crisis aumentará.

Una situación crítica debe tener al mando a gente especializada. Por ello, el Comité debe constituirse en la “dirección paralela” de la organización, aún por encima de los “verdaderos” directores. En un temporal, lo importante es salvar el barco, no el rango, pero esto debe estar preparado por dos razones:

Porque no hay tiempo de explicar la necesidad del manejo de la crisis por personal especializado.

Porque no se puede hacer sobre el problema ya que eso puede herir susceptibilidades y alguien lastimado en su honor es un “saboteador en potencia”.

¿Cómo se sale de la crisis?

En muy pocas horas se deben establecer los objetivos de mínima y de máxima. Eso lo elabora el comité de crisis en medio del conflicto porque de acuerdo a la magnitud del mismo se establecen los parámetros. Los objetivos tienen que ser claros, única forma de no ir a la deriva.

Si el objetivo está claro, se puede resolver el problema y todo el comité (equipo) de crisis trabajan en consecuencia.

Los espacios de negociación.

Negociar es obtener lo mejor de lo posible. En este arte de lograr mantener o mejorar posiciones, no siempre el triunfo es la victoria. ¿A qué nos referimos con esto? A que muchas veces la negociación puede ser como las terapias psicológicas, un fin en si misma. No siempre debemos llegar a un estadio definitivo, ya que muchas veces el intercambio entre las partes es el fin en sí mismo.

De esto podríamos escribir un libro en el cual estableceríamos que negociar por negociar puede ser la forma mas inteligente de controlar una situación sin la necesidad de llegar a los comprometedores extremos de decir SI o NO. ¿Ejemplos? A la vista tenemos el caso argentino de la asistencia financiera del Fondo Monetario Internacional. Desde un primer momento sabe que su posición es escarmentar al país que en algún momento fue su alumno predilecto. No hay mejor advertencia que decir que hasta los preferidos que se atreven a sacar los pies del plato pagarán las consecuencias. Por ello, el aplauso del Congreso nacional a Adolfo Rodríguez Saá cuando declaró el default va a costar muy caro. Desde allí, sin decir No en forma directa, se le reclama al gobierno de Buenos Aires cientos de condiciones que son inútiles en su cumplimiento, porque siempre aparecerán nuevas, para demorar el inicio de negociaciones hasta que el efecto contagio sea algo mas que una hipótesis.

La negociación es un traje a medida. No se pueden repetir los casos en forma automática, pero aún así hay mangas, solapas, bolsillos y botones en todos los trajes. En una negociación el punto de partida es saber cual es nuestra situación, ya podríamos necesitar cerrar una negociación y allí las técnicas deben ser otras.

Pero volviendo a la posición en la que no queremos cerrar una postura, la dilación es una forma de ganar un elemento vital en toda negociación, que es el tiempo. En ese espacio pueden surgir instancias superadoras en las cuales las posturas a negociar desaparezcan por propio peso. Mientras la “lucha” continúa, no está perdida.

La negociación prolongada puede ser el objetivo y para ello se debe establecer estrategias que permitan tener siempre algo abierto, una instancia a acordar, porque llegado el punto en que no queden temas de demanda o concesión, solo resta un paso, que es determinar la posición definitiva... y eso no siempre es lo deseado.

En diplomacia se percibe perfectamente esto ya que en casos como diferendos limítrofes o zonas en disputa, se establece un “paraguas”, que dicho de otra forma implica “mejor no hablar de ciertas cosas”. Pero los ánimos se calman “haciendo como que” se negocia. ¿Qué es acaso lo que ocurre con el tema Malvinas entre Argentina y Gran Bretaña? El tema que nos separa sigue sin resolverse, y de hecho hoy por hoy no tiene una salida ventajosa para las partes, pero mientras tanto se siguen obteniendo beneficios del intercambio comercial.

En los acuerdos operativos por ejemplo, muchas veces los pactos son difíciles. Pueden no haberse logrado de hecho, pero una de las partes puede estar ganando tiempo al distraer al competidor en el convencimiento de una ventajosa alianza o fusión que en definitiva no se realizará.

Por ello, la negociación prolongada puede ser el fin en si mismo, el resultado esperado.

Algunos casos de crisis de comunicación.

CASO GUEMES: El Sanatorio Guemes, ubicado en Córdoba y Medrano gozaba de mucho prestigio en los sectores ABC1 del mercado consumidor. En el momento en que se desarrolló la crisis, estaba disputando palmo a palmo con otra prepaga el rentable sector gerencial de las empresas. En plena lucha comercial un par de hechos de contagio por jeringas mal esterilizadas desató la caída. El caso de los pacientes contagiados alcanzó la primera plana del principal diario (en cuanto a tirada) y desde allí se cuestionó la profesionalidad de las autoridades del centro médico y la infalibilidad de un sistema de esterilización por centrifugado (que diez años después siguen usando muchos sanatorios y hospitales). Al igual que los bancos, la medicina se basa en la confianza. El descrédito en que cayó esta empresa de salud prepaga fue tal que jamás pudo recuperarse y terminó quebrando. El actual Sanatorio Guemes no pertenece a las mismas autoridades.

BCP: El BCP era el principal banco privado de La Plata. Pero en una emisión televisiva se dio a conocer a la opinión pública una información en la que se indicaba que el banco no tenía en su tesoro el encaje mínimo que requiere el Banco Central (equivalente al 30 % de los depósitos), ya que los hacía “trabajar” en mercados off-shore. Para justificar la falta de dichos capitales habrían inventado préstamos personales a personalidades, muchos de ellos ligados a un sector de la Iglesia Católica. Otros personajes supuestamente beneficiados ni siquiera sabían de este hecho. Aunque en este caso hubo una clara corrupción (lo cual daba un carácter de probable a la crisis) y un claro “interés” en la difusión, el primer error fue la “desaparición” de las autoridades del BCP. Ante la ausencia de los acusados, la opinión pública escribe su propia historia, que siempre termina mal. El Banco Comercial del Plata desapareció y sus sucursales y activos fueron parte del Mercobank.

AUSTRAL: Un vuelo que provenía de Posadas rumbo a Buenos Aires, es sorprendido por una tormenta en el camino que lo desvía de su ruta e invade el espacio aéreo uruguayo. Imprevistamente, por la presunta ausencia de una alarma en el sistema de navegación de la nave, ingresó en un cumulum nimbus, trampa mortal de la que no pudo salir, cayendo en Fray Bentos, en Uruguay. Murieron los noventa ocupantes de la nave. Al no haber sobrevivientes, no se pudo determinar qué ocurrió realmente, aunque la caja negra demostraría falta de inversión de la empresa en mantener actualizados los sistemas de navegación. Desde un primer momento la empresa se movió mal. Al mes de la tragedia, el estudio Dónalas de los Estados Unidos tomó la representación de la mayoría de los deudos. La demanda ahora alcanza al millón de dólares por cada pasajero. Pero hasta llegar a la aceptación de los familiares, la empresa desperdició un mes en que no solo manejó muy mal el trato con los familiares sino que encima los “encolerizó”. El primer llamado que los parientes de las víctimas recibieron fue de la compañía de seguros. Todavía no se habían terminado de remover los escombros, es decir que no se sabía a ciencia cierta cuantas víctimas fatales había, y la pregunta, teléfono mediante fue:
-¿Cuánto quiere por su familiar?
Este desmanejo, repetido en varias oportunidades, provocó la furia de los familiares, que después de varios ofrecimientos terminaron aceptando el patrocinio de un estudio jurídico norteamericano.

El resultado fue la absorción completa de Austral por Aerolíneas Argentinas (ARSA), e incluso tuvieron que repintar los aviones de cabotaje porque los pasajeros no querían subir a ellos.

LAPA: La tragedia aérea de Líneas Aéreas Privadas Argentinas en la cual un avión cruzó la Avenida Costanera y se estrelló contra una loma de un campo de golf en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, desató la caída de la empresa que estaba “copando” el mercado de cabotaje. Las tarifas bajas, motivo por el cual era elegida por los pasajeros fue su propio salvavidas de plomo, porque la imagen pública conectada con la tragedia en la que perdieron la vida más de ochenta personas resumía en “baja rentabilidad=bajo mantenimiento”. Las pericias, indican que hubo negligencia de los pilotos y no fallas mecánicas. De todas formas, esto no salva a la empresa ya que la imagen quedó igualmente mancillada. Si bien esta crisis era de difícil resolución por su carácter determinante (hay víctimas fatales), el slogan posterior llevó a la compañía a una situación casi de default. El intento de salida de la situación tuvo el peor de los errores. Las radios tenían una pauta en la que el locutor de piso debía decir en determinados espacios: “Es la hora XX. Acaba de aterrizar (o despegar) otro avión de LAPA desde (o rumbo a) XX”. Lejos de crear sensación de eficiencia, reafirmaba el desastre en la mente de la audiencia. Si repasamos el capítulo de PNL en este volumen lo entenderemos mejor.

Este caso tuvo la circunstancia de haber ocurrido en un horario televisivo (21 horas), lo que aumentó el impacto en la sociedad.

EDESUR: Durante casi un mes y medio, la zona centro de la Ciudad de Buenos Aires (barrios de Caballito y Balvanera) tuvieron un corte de luz permanente. La empresa, tardó cinco días en reaccionar. En ese lapso, uno de los sectores sociales más activos, de clase media instruida, copó los principales medios de comunicación, siendo un tema “nacional”. La trascendencia puso en peligro una operación internacional entre la empresa dueña (Energis) y la española Endesa. Si la compañía hubiera tenido un comité de crisis, podría haber disminuido la intensidad del conflicto a un costo posterior menor que el que finalmente tuvo. No creó una malla de contención (luz mínima, agua para los edificios que usan bomba, comercios damnificados, control sanitario, etc) y se enfrentó con un público “consciente de vivir en una zona privilegiada de la Capital” que no está dispuesta a soportar condiciones de vida marginales. La cantidad de demandas recibidas y la opinión pública habían puesto a casi toda la clase política encolumnada tras el quite de concesión del servicio (como sí ocurrió en Tucumán con la francesa Aguas del Aconquija). La prolongación en el tiempo de los reclamos, se diluyó una vez solucionado el problema de suministro y gracias a ello pocos recuerdan en el incidente.

COCA COLA EUROPA: A raíz de un sabotaje, la multinacional norteamericana retiró en forma inmediata su producto de las góndolas de almacenes y supermercados. Incluso, una red de asistencia “de emergencia” retiraba a domicilio todo producto de su marca con el correspondiente pago en efectivo junto a una explicación detallada de lo ocurrido. En los medios, pagaron espacios en los que explicaron la situación de sabotaje. La imagen de Coca Cola fue de responsabilidad y servicio, y en pocas semanas, con productos nuevos en cuanto a tapas con sistemas de seguridad recuperó el favoritismo del público ya que dio la sensación de agilidad que no pudieron garantizar sus competidores directos.

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